Sol Daurella, de las 30 embotelladoras de Coca-Cola en España a un gigante internacional: “Primero España, después Europa y después el mundo”

Sol Daurella, presidenta de Coca-Cola Europacific Partners, explicó cómo el negocio familiar pasó de formar parte de un sistema fragmentado de unas 30 embotelladoras en España a convertirse en un grupo con presencia internacional. La empresaria repasó las tres etapas de esa expansión —España, Europa y el mundo— durante el XXIV Congreso Nacional de la Empresa Familiar.El proceso comenzó con la consolidación del negocio español, continuó con la integración de operaciones en Europa y dio un nuevo salto con la expansión hacia otros mercados, entre ellos Indonesia. “Primero España, después Europa y después el mundo”, resumió Daurella al describir la evolución de la compañía.De un sistema de 30 embotelladoras a la integración en EspañaEl modelo de Coca-Cola se desarrolló históricamente a través de franquicias que otorgaban derechos exclusivos de fabricación, comercialización y distribución en territorios determinados. Según explicó Daurella, la fragmentación respondía a las condiciones de cada época: los acuerdos podían abarcar zonas tan pequeñas como las que podía cubrir un burro tirando de una carreta.Los contratos de embotellado también tenían una característica particular: eran intuitu personae. Esto significa que se concedían a personas seleccionadas por sus condiciones personales, su solvencia, su integridad y su conocimiento del territorio, cualidades que la compañía consideraba fundamentales para desarrollar el negocio.Solvencia, integridad y conocimiento_Sol DaurellaLa familia de Daurella llegó a esa actividad a partir de una empresa que había comenzado en 1853. Su abuelo detectó una oportunidad en las bebidas gaseosas después de conocer la popularidad del zumo de tomate en países como Dinamarca e Inglaterra. La red de distribución que ya tenía el negocio familiar fue uno de los factores que le permitieron acceder a un contrato de embotellador.Con el tiempo, el sistema español llegó a reunir unas 30 empresas. La estructura tenía sentido en un escenario de envases retornables, dificultades de transporte y carreteras con condiciones muy diferentes de las actuales.La expansión europea y el salto al mercado internacionalLos resultados de la integración en España le dieron al grupo la confianza de Coca-Cola para avanzar hacia una consolidación de mayor escala. La siguiente etapa consistió en unir negocios con estructuras diferentes: una compañía que cotizaba en bolsa, un holding de una empresa española y el territorio alemán de Coca-Cola.A diferencia de la primera fusión, centrada en parte en la reorganización de costos, la operación europea buscó aprovechar las ventajas de trabajar a una escala mayor. El desafío también incluyó integrar culturas empresariales distintas y construir una identidad común.La tercera fase amplió el alcance del grupo fuera de Europa. Daurella describió el cambio con una comparación: la compañía había pasado de ser “una ballena en una piscina” a convertirse en “un tiburón en un océano”, en referencia a la posibilidad de competir en un mercado mucho más amplio.En esa etapa surgió la oportunidad de adquirir otra empresa que cotizaba en la bolsa europea, junto con socios australianos. La operación permitió incorporar Indonesia, uno de los países más poblados del mundo y de mayoría musulmana, un mercado que Daurella señaló como relevante para el consumo de bebidas refrescantes.La estrategia también implicó utilizar la cotización bursátil como plataforma para crecer, y no principalmente para dar liquidez a los accionistas o captar fondos. Según explicó, el grupo asumió deuda para dar salida a socios y tomar una posición de control junto con Coca-Cola.