Quem assume o risco de inovar dentro de uma empresa?

Empresas dizem que querem pessoas com iniciativa, autonomia e capacidade de propor novas soluções. Mas observe o que acontece quando alguém realmente tenta fazer algo diferente dentro da organização. Inovar quase sempre significa dedicar tempo a uma iniciativa ainda incerta, envolver outras áreas, questionar processos estabelecidos e trabalhar sem garantia de que a primeira solução vai funcionar. Em muitos casos, significa também defender um projeto cujo resultado não vai aparecer no mesmo trimestre. Uma pesquisa da Deloitte com 402 empresas brasileiras mostrou que 85% colocavam o lançamento de novos produtos ou serviços entre suas prioridades de investimento. Ao mesmo tempo, 70% apontavam dificuldade para inovar na oferta de produtos e serviços e 66% nos próprios processos internos. A organização quer inovar, mas nem sempre cria as condições para que isso aconteça. Quem já tentou liderar um projeto transversal conhece essa dificuldade. É preciso negociar tempo das equipes, buscar aprovações e conciliar gestores que respondem por prioridades diferentes. Se a iniciativa não faz parte das metas formais, ela disputa espaço com tudo aquilo pelo qual as pessoas serão efetivamente cobradas no fim do mês. Quando falamos de sustentabilidade e impacto socioambiental, as mesmas questões aparecem. Uma meta socioambiental só chega à operação quando alguém consegue conectá-la a prioridades estratégicas, orçamento, tecnologia, indicadores, fornecedores e decisões de diferentes áreas, porque esse trabalho raramente cabe em um único departamento. Apesar dessas barreiras, o problema não é a falta de profissionais dispostos a intraempreender. Pessoas que conhecem profundamente a operação identificam oportunidades valiosas que escapam ao olhar externo. O desafio é criar condições para que esse conhecimento se transforme em projeto. Autonomia é uma delas. Quem recebe responsabilidade sobre uma iniciativa precisa conseguir tomar determinadas decisões sem retornar à liderança a cada etapa. Também precisa existir espaço para testar hipóteses, medir resultados e abandonar caminhos que não funcionam sem transformar todo experimento mal sucedido em falha individual. Porém, autonomia não resolve tudo. Inovar em uma empresa também exige saber navegar interesses, conectar a proposta a uma dor relevante para o negócio e explicar por que ela merece tempo, orçamento e atenção. Storytelling e leitura política da organização ajudam nisso, assim como o senso de propósito de quem se identifica com o problema que quer resolver. Essas competências ampliam a capacidade de articulação do intraempreendedor, mas só produzem resultado quando encontram espaço para agir. Há um ditado que circula no mundo corporativo e traduz bem essa contradição: "Quem inova muito erra muito, quem inova pouco erra pouco, quem não inova não erra e quem não erra é promovido". A ironia expõe um problema: quando a organização associa acertos constantes a reconhecimento e promoção, repetir o que já funciona pode parecer mais recompensador do que experimentar. É aí que a liderança precisa assumir parte do risco da inovação. Em muitos casos, especialmente no C-level, também cabe atuar como patrocinador interno, abrindo portas, articulando com áreas mais resistentes e dando respaldo ao projeto quando ele encontra barreiras políticas ou disputas de prioridade. O líder pode ainda blindar a iniciativa das urgências da operação e evitar que ela seja empurrada continuamente para depois. Empresas costumam discutir como reter pessoas inovadoras e empreendedoras, mas antes precisam rever o que acontece com quem tenta inovar no dia a dia da própria organização. Se a experiência for marcada por entraves e riscos assumidos isoladamente, pedir iniciativa terá pouco efeito. Inovação exige que a organização também compartilhe o risco de tentar. LINK PRESENTE: Gostou deste texto? Assinante pode liberar sete acessos gratuitos de qualquer link por dia. Basta clicar no F azul abaixo.